BOSS再强势，不会这样反馈也是白搭！

导读

l  准备和构思反馈信息可以让其变得更有效率。

l  反馈信息的内容应该关注可观察到的行为，而不是一些解释和推断。

l  在提供反馈时提出问题可以建立信任，使双方对事物有共同的理解。

本文将提供了一个框架，当风险很高的信息很难传达时，如何思考和传递有意义的反馈信息。

通常来说，反馈的框架是老生常谈的“反馈三明治”架构。但这不仅不是一个特别有用的模型，而且始终如一地同时提供积极和消极的反馈可能会导致错过关键信息。再者，它不一定能提高驱动行为改变的可能性，但这却正是反馈的目标。

为什么很难给出好的反馈

在团体环境中给予和接受反馈是困难的，因为这涉及情感上的反应，而且风险可能很高。

当我们得到反馈时，我们会有情绪反应，我们知道当我们给出反馈时，别人也会有情绪反应。而其他人对反馈的反应可能是不可预测的，这也会让人更不舒服。

你可以做的第一件事就是为谈话做准备。理想情况下，准备工作有两个作用：它可以帮助你不以反射性或反应性的方式回应；它可以帮助你将信息的内容集中在可观测的行为上。

有一个“CORE”(Context, Observation, Result, and Expectations)模型为准备困难的反馈谈话提供了有效的模板。

搭建好谈话背景

花时间为反馈做好准备。问一个问题或做一个陈述，比如“你有时间谈谈xxx吗?”或者“我能分享一些关于xxx的想法吗?”

明确地注意谈话背景是有帮助的，原因有二：它有助于确保每个人都关注同一问题或事件，且它为你提供了尽可能的机会将问题具体化。比如：什么时候发生的?在哪里发生的？涉及的成员有谁？

陈述你观察到的

然后阐述你的观察。你看到了什么?你听到什么了？有一个有用的方法来思考这个问题，那就是可以考虑在手机上记录了需要反馈的事件或问题。这将使你更加关注可观察的行为，而不是抽象的解释和推断。

反馈是报道事实和保持客观的方式，而不是非常不冷静地大喊大叫，宣声夺人。

考虑一个更复杂的例子，一位领导者需要告诉她的下属她不信任她。这很棘手，因为信任既不是客观的，也不是可见的，而且这种反馈变成个人的、具有破坏性的可能性很高。

但记住CORE模型，领导可以关注一个可观察的结果，比如“你在过去两周取消了三次与我的会议，你没有给我发一封关于xxx的更新邮件，这让我觉得我不能信任你。”

解释结果

描述结果。解释xxx的直接影响。你的想法和感受是什么?你观察到别人做了什么或说了什么?对业务有什么影响?

例如，“你翻了个白眼(观察)，这让我觉得你没有认真对待团队的意见”(结果)。或者“你晚了两天交付xxx，而且没有提醒任何人(观察)，所以团队错过了最后期限(结果)，因为没人能替你”。

这是许多反馈模型推荐解释某人的行为给你带来的感受的方式。这可能是提供良好反馈的关键部分，但最好记住，不同的团体对讨论情绪和感受的容忍度各不相同。

在交流某人的行为如何影响你的情绪时，运用你的判断，如果你不喜欢深入到情绪方面，专注于你的想法，或者你在别人身上观察到的反应。

重新确认（或建立）您的期望

明确你对未来的期望。不要止步于反馈！利用谈话作为交流你对未来的期望的机会(无论是某种类型的行为改变，还是更多同类的有效行为)。

比如，“向团队道歉可能是个好主意。以后，我希望你能直接对团队的意见提出异议或想法，这样我们就能找到更好的解决方案。”或者“下次，如果截止日期有问题，我希望你能提前两天告诉团队。”

别忘了提出你的问题

最后，用一个问题结束。记住，反馈是一个循环，我们的目标应该是进行一次富有成效的对话，帮助每个人提高。询问某人“他们如何看待事情”或“他们认为可以用不同的方式来做什么”可以帮助产生想法，并形成对未来如何进行的共识。

反馈模型是一个必要的工具，它帮助领导者更舒适地与员工公开交流。在提供反馈之前，通过CORE模型进行思考，这不仅能帮助你准备好你要说什么以及如何说，还能确保你给出的反馈有助于推动团队和组织的表现。

（注：本文有对原文进行增删。）

作者：Ross Blankenship Ph.D.

翻译：洛川

编辑：知年

审核：唐诗

来源：Psychology Today《How the Most Effective Leaders Give Feedback》

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